Longevidade das empresas e dos grupos familiares

Cláudio Sá Leitão
CEO da Sá Leitão Auditores e Consultores e Conselheiro pelo IBGC

Publicado em: 29/06/2019 03:00 Atualizado em: 01/07/2019 09:32

É inegável a relevância econômica das Empresas e Grupos Familiares (EGF) no Brasil e no mundo, haja vista o impacto significativo que elas provocam no PIB. Esse papel importante no cenário econômico faz com que as EGF estejam atentas a um aspecto essencial para manutenção da sua longevidade, que é a sucessão. Porém, apesar de sua importância, as EGF enfrentam problemas de governança e de conflitos societários oriundos de questões afetivas e pessoais, bem como de outros assuntos empresariais. Um dos conflitos mais típicos ocorre quando, de um lado, estão os membros familiares que atravessam gerações atuando no comando das EGF, adquirindo a condição natural de “sucessores”, e de outro encontram-se aqueles que apenas por serem acionistas/sócios também são “herdeiros” do negócio. Como esses últimos dependem da remuneração recebida das EGF (dividendos) para sua manutenção e sustento do padrão de vida familiar, os desentendimentos afloram, por ocasião das realizações de assembleias e de reuniões de sócios, quando as deliberações sobre destinação dos lucros vão de encontro ao desejo dos gestores em manter as EGF capitalizadas, reinvestindo grande parte dos lucros e resultados das atividades empresariais. Não é à toa que as estatísticas mundiais revelam uma taxa alta de mortalidade precoce das EGF, sendo que muitas não conseguem alcançar a terceira geração. Ou seja, são poucas as EGF que permanecem sob o comando da família do fundador com o passar do tempo. Uma das medidas para aumentar a longevidade desses empreendimentos pode estar na discussão sobre o momento de introdução da Governança Corporativa (GC), de modo que suas práticas e regras sejam implantadas ao longo do tempo e possibilitem que seus fundadores e/ou controladores participem ativamente do processo de sucessão. Deixar para introduzir a GC quando já existem os conflitos, pode tornar o estabelecimento de regras mais desgastante para todos. Por isso, o ideal é começar a trabalhar na GC já no início da segunda geração. Também deve ser levada em consideração a competência profissional (capacitação técnica) na condução dos negócios, na visão da operação e da gestão, além da plena ciência de que as EGF estão compostas pelo “tripé”: família, propriedade e empresa, o que as tornam ainda  mais complexas que as demais organizações onde não há o componente familiar. Dar uma atenção adequada e sistemática a cada uma das dimensões desse “tripé” é a única forma de preservar a longevidade das EGF. A simples menção do termo sucessão já causa calafrios na maioria dos fundadores/controladores das EGF, pois os levam a vislumbrar o final de suas carreiras e, para alguns, da própria vida.  Em função disso, faz-se necessário um planejamento de futuro, no qual estejam claras e definidas as regras de sucessão com a devida antecedência, antes do acontecimento do evento, visando definir quais os objetivos de longo prazo a serem obtidos. Para tanto, a gestão precisa estar revestida de critérios profissionais, tendo o cuidado de não confundir as relações familiares com os assuntos empresariais tratados no dia a dia das EGF. Em suma, as EGF que desejam atravessar várias gerações e terem vida longa e próspera, não devem descuidar na observância das normas, das regras e dos acordos, mantendo a vigilância para eventuais conflitos societários.  

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