Toda empresa, ao atingir um determinado grau de desenvolvimento, necessita refletir sobre o seu futuro a longo prazo. Como será na aposentadoria ou na ausência do controlador? Qual o herdeiro será o sucessor ou quem comandará o negócio da família? A escolha se dará pelo mais velho ou pelo mais capacitado e preparado? Os herdeiros terão partes iguais ou receberão de acordo com os seus méritos? Visando a busca pelo melhor caminho, tem que ser levada em conta a vocação de cada herdeiro para gerir o negócio e respeitar a escolha. Cabe ao controlador, que deu oportunidade a todos os herdeiros para conhecerem a empresa, a decisão de escolher quem será o seu sucessor. Muitas empresas familiares tem negligenciado a feitura desse planejamento, o que aumenta as chances de se provocar danos de natureza patrimonial ou empresarial e até emocional. É fundamental para a estratégia e para a sobrevivência das empresas familiares, a existência de sucessores bem preparados. Essa falta de atenção à sucessão é a razão principal para o percentual representativo de empresas que não conseguem chegar a segunda ou a terceira geração. Não é à toa que, na vida empresarial, existem dois momentos muito perigosos: a constituição do negócio e a sucessão deste negócio. Também, há um dito popular muito conhecido, o qual diz que a primeira geração é a que funda, a segunda é a que cresce e a terceira é a que destrói. Para otimizar este processo, com a maior agilidade e economia possível, é vital realizar um planejamento de sucessão patrimonial profissional. O processo de transição no poder não é simples e, se for deixado para última hora, as chances de sucesso são muito pequenas. Nesse sentido o planejamento é fundamental para a continuidade saudável dos negócios. O programa de profissionalização tornou-se uma questão de sobrevivência para as empresas familiares. A falta de planejamento societário (qual o herdeiro faz o quê), o nepotismo (ceder funções importantes para familiares despreparados) e a atitude emocionada da família durante o processo de sucessão, podem comprometer a performance de uma empresa familiar de qualquer porte. Não só o futuro, como, também, o presente pode ser comprometido com grande perda de performance e competividade, pois com o processo tardio de sucessão pode-se gastar mais recursos com tributos e burocracia, Além disso, o custo do tempo é muito elevado e a falta de condições para tomar decisões importantes que nortearão o empreendimento são fatores que devem ser considerados. Para tanto, a sucessão familiar deve começar na presença do controlador. Trata-se da pessoa indicada para a escolha do sucessor, bem como para treinar e desenvolver o escolhido em suas novas atribuições. Faz-se primordial a escolha de um sucessor que esteja comprometido com a empresa e que tenha confiança, credibilidade e carisma, perante os integrantes da família. A definição do sucessor deve estar sempre ligada a vivência e as habilidades no negócio e no cargo. Por sua vez, o processo de sucessão deve ser transparente, juntamente com o de transição, sempre pensando no longo prazo e de forma gradual. Quanto mais tempo o sucedido tiver para preparar o sucessor, melhor. Esse tempo será necessário para avaliar o sucessor, treiná-lo, transmitir os valores da empresa e prepará-lo para ser sucedido no cargo. O período de preparação pode variar em cada caso, sendo que, normalmente, dura de três a cinco anos. Esse tempo é considerado suficiente, para que todos os herdeiros aceitem e reconheçam os poderes atribuídos ao herdeiro sucessor e aos encarregados pela transição. Portanto, a transparência na escolha do sucessor tem que ser a maior possível, quando a ocorrerá a troca do sucedido pelo novo gestor. Essa clareza na comunicação e na condução da profissionalização do negócio, além de salutar, contribui para a sobrevivência, para o crescimento e para a perpetuidade da empresa familiar.