Apenas 3% das empresas familiares pernambucanas chegam a 5ª geração ou mais

Fazer negócios em família é uma ação que carrega alguns desafios, como a dificuldade em separar as relações pessoais e profissionais e manter a empresa ativa por muitas gerações. Em pesquisa realizada neste ano e divulgada na manhã desta sexta-feira (20) no Recife pela TGI Consultoria em Gestão, ficou constatado que apenas 3% das empresas pernambucanas sobrevivem à 5ª geração ou mais. E apesar da alta percepção (54%) de que a sucessão vem sendo tratada com profissionalismo, só 24% afirmam desenvolver processos de avaliação de desenvolvimento. A pesquisa ouviu 202 pessoas de diferentes posições em empresas familiares (sócio, herdeiro, integrante e executivo, por exemplo) e mais de 80 empresas do estado.

De acordo com Georgina Santos, sócia-consultora da TGI e realizadora da pesquisa junto a Cármen Cardoso, houve a sensação de que as pessoas estavam mais familiarizadas com o tema ao responderem a pesquisa, comparando com a experiência do ano passado. Em 2016 - primeira vez que o trabalho foi realizado - elas perceberam que muitos responderam sem ter o conhecimento do que significava aquilo de fato. Além disso, os empreendedores hoje estão mais conscientes da necessidade de profissionalização do sucessor. 32% dos entrevistados disseram que o familiar precisa ter nível superior, enquanto 16% exigem experiência anterior no mercado. “Era normal que os herdeiros não chegassem a concluir nem o segundo grau, mas os tempos agora são outros, é preciso se profissionalizar cada vez mais”, diz Georgina.

Outro aspecto abordado na pesquisa foi a prática de avaliação dos familiares. 56% não utilizam mecanismos de avaliação e 20% dizem que não sabem avaliar. Algumas das ferramentas utilizadas são o desempenho da função exercida (71%) e o perfil de competência no momento de inserção na empresa (57%). As avaliações impactam 88% no desenvolvimento e/ou carreira do sucessor, mas, de acordo com Georgina, muitas vezes eles não fazem o que é preciso para a mudança. “Ainda precisamos avançar, já que avaliar sucessores e herdeiros não é fácil”, diz.

O tratamento de desconfortos e conflitos também é algo complicado, já que normalmente os familiares não têm o hábito de conversar sobre as questões que incomodam e dar feedbacks negativos para não chatear. “Isso porque não é só o profissional, muitas vezes também é o filho que está ali”. Separar as questões da família na gestão da empresa é difícil, pois os dois lados (pessoal e profissional) ainda são muito misturados.

Para Werner Bornholdt, economista e doutor em psicologia das organizações, que palestrou no lançamento da pesquisa, a sucessão de gestão é algo que precisa ser feito com muita individualidade. Não adianta tentar “copiar” o modo de agir do pai, por exemplo. “É  preciso perceber que uma empresa não funciona como uma monarquia. Ela precisa ser diferente para quem sucede e para quem é sucedido”, comenta. Outra dica importante é a discussão e alinhamento estratégico das tecnologias e ferramentas de gestão utilizadas no negócio, já que algumas  podem não ser tão adequadas a longo prazo.

 

Geração atual na gestão

1ª geração - 49%

2ª geração - 54%

3ª geração - 19%

4ª geração - 4%

5ª geração ou mais - 3%

Existência de profissionalismo no tratamento da sucessão

Sim - 54%

Não - 31%

15% - não sabe avaliar

Práticas que caracterizam o profissionalismo

Acompanhamento da evolução dos sucessores - 61%

Perfil definido para os sucessores - 56%

Regras para entrada de sucessores - 47%

Programa de formação - 39%

Critérios de remuneração - 35%

Regras claras para saída de sucessores - 16%

Não tem informação - 6%

Outros - 2%

Familiares que podem se candidatar a ocupar posições de liderança

Filhos naturais - 56%

Sobrinhos - 5%

Genros - 1%

Enteados - 0,5%

Noras - 0%

Não há definição - 11%

Não tem informação - 11%

Outros - 4%